供应链管理决定生死,如何设计一个成功的供应链?(一)

Treelab 发布于 2023-02-17 10:21

SCM供应链管理系统介绍


令人难以置信的是,爱立信的手机业务实际上被一场火灾摧毁了。几十年前,飞利浦电子公司在新墨西哥州的一家半导体制造商发生火灾,导致工厂向诺基亚和爱立信等主要手机制造商的供应中断。诺基亚很快就知道了这一点,并立即要求飞利浦的其他工厂增加生产,以确保供应。爱立信慢了一步。当爱立信对飞利浦提出类似的要求时,飞利浦的生产能力已经不能满足它的需求。


一开始,爱立信的手机业务遭受了巨大的损失,火灾是重要原因之一。未来,爱立信知道很难独自支持手机业务,不得不与索尼合作,而诺基亚则越来越勇敢。一场火灾显示了两家制造商在供应链管理方面的差距,这使得两家公司的命运完全不同。


诺基亚是供应链管理的典范。当然,爱立信并非不重视供应链管理。然而,像许多企业一样,它并没有从对产业链的投资中发现所有的价值。一项调查显示,许多公司的供应链效率低下,即虽然企业投资很高,但未能从供应链中获得相应的收入。


三个因素正在“加压”供应链


如今,在线供应链管理面临着许多挑战。激烈的全球竞争和先进的技术模糊了企业的边界,企业之间的联系更加紧密。因此,由供应商、工厂、经销商和零售商组成的供应链也变得越来越复杂。供应链管理长期以来并不局限于仓储管理经理或物流主管。大多数公司都把供应链管理作为公司的重中之一。


当然,一些企业的高层领导对供应链管理并没有给予足够的重视。主要原因是他们没有供应链背景,觉得供应链责任是他们难以理解的“黑匣子”。管理学家马蒂森说:“首席执行官认为他们的供应链成本太高,不太有用。”这无疑是一个严重的误解。


供应链管理专家指出,三个因素正在加强对产业链的压力。首先,个性化的客户需求导致特定消费者对仓储位置的选择更多,加上价格的变化和生命周期的缩短,需求模式难以预测。其次,一方面,全球竞争增加了产业链的成本压力,另一方面,股东要求减少劳动力资本。第三,复杂的分销策略和外包进一步增加了产业链的复杂性。


供应链的重要性和成本压力无疑是一对非常突出的矛盾。正如一些供应链管理专家所指出的,在这种情况下,成功的供应链管理意味着以同样或更少的资源获得更好的结果。换句话说,投资少,产出高。但要做到这一点并不容易。


《哈佛商业评论》的一项研究表明,在过去的几十年里,虽然供应链变得越来越复杂,但产业链并没有得到很大的改善。以美国为例,从1980年到2000年,由于供应链管理不善,降价销售的产品比例从不到10%上升到30%以上,消费者对商品可用性的满意度迅速下降。美国食品工业的一项研究得出的结论更为惊人:由于供应链合作伙伴之间缺乏协调,美国食品工业每年浪费300亿美元,而其他许多行业由于消费者需求预测不准确而导致商品过剩或短缺。


供应链管理的本质是在正确的时间将正确数量的商品送到正确的地方,前提是正确的成本。项目外包给企业确保这一标准带来了更大的挑战。一些公司外包了一些项目,发现他们无法在正确的时间和地点获得正确的产品。


评估产业链本身就是一个挑战。许多企业有一套指标体系来评估其产业链的状况,并有许多供应链管理指标,如库存周转率已被列入一般会计报表。然而,一些更复杂的指标,如客户满意度,仍需要进一步发展。管理专家建议利用效率线的概念来评估供应链。一位供应链专家说:“对于大多数公司来说,(供应链)效率线是指能够以最低的成本为客户提供满意服务的曲线。”要做到这一点,我们应该更加关注客户细分,以满足客户的个性化需求。供应链效率线是一个二维空间,纵轴是服务质量,横轴是成本。公司所能做的就是努力实现低成本和高服务之间的平衡。


然而,在现实中,一些公司的自我评价通常与客户的评价有很大的进出。这实际上是其供应链管理水平难以提高的原因之一。例如,当一家公司根据订单执行的良好率来衡量其产业链的性能时,得分非常高。然而,他们没有跟踪从客户下订单到接收订单的时间。如果用这个测量,产业链的性能就会受到影响。原因是客户购买的货物是从企业不理想的配送中心发出的,导致交货时间长、运费高等问题。


如何应对供应链风险?


复杂性往往导致脆弱性。供应链也是如此。美国计算机科学公司的一项调查显示,许多公司的供应链仍然非常脆弱,大多数被调查的公司没有制定任何应急计划来应对供应链中断的风险。该研究调查了欧洲、北美、亚洲和澳大利亚的134家公司。其中,约44%的企业没有成文的应急计划,只有37%的企业认为自己的企业对供应链安全给予了足够的重视。调查还发现了一个令人不安的趋势:每年对其供应链进行评估的企业比例从去年的56%降低到今年的43%。


在当今的全球化中,供应链面临着许多风险,大致可以分为三类。第一类包括操作事故(如设备故障、系统异常)、供应突然中断(如:主要供应商破产)、破产、欺诈、罢工;第二类是自然灾害,如地震、风暴等;第三类是恐怖袭击或政治动荡。所有这些都可能导致供应链中断。一旦供应链中断,后果将是不可预测的。因此,最明智的方法是做好准备。


诺基亚非常擅长这一点。在几十年前的火灾中,诺基亚和爱立信都在供应链中失去了一条重要的链条。诺基亚的反应不仅快速而且灵活。事件发生后,诺基亚立即成立了一个由首席执行官领导的应急小组,向飞利浦施加压力,要求后者在其他工厂生产火灾工厂生产的无线电频率芯片(RFC),为了确保向诺基亚供货的可持续性。另一方面,诺基亚工程师也迅速重新设计了无线电频率芯片,使诺基亚在日本和美国的其他供应商能够生产这种芯片。一开始,诺基亚的生产不仅没有受到影响,而且市场份额也从27%提高到了30%。


专家表示,预防供应链中断风险应围绕两个目标进行:一是了解潜在风险,二是提高产业链能力,使供应链能够抵御中断风险。通过改变产品设计来提高供应链的灵活性也可以降低供应链的风险。


在过去的20年里,许多公司调整了产品设计,以提高企业在应对供需中断时的灵活性。惠普公司逐渐不再为不同国家生产定制电脑,而是采用通用设计,最大限度地减少具有区域特征的零部件数量,只有少数零部件根据不同国家的情况设计,并在最后的生产阶段添加。这样,如果一个国家的市场缺货,惠普就可以很容易地准备邻近中国生产的产品。


专家们还提出了一些提高供应链灵活性的方法。例如:不断向供应链合作伙伴提供供求变化数据,鼓励供应链合作伙伴不断改进,与供应商和客户合作重新设计流程、零部件和产品,以领先于竞争对手;最终产品设计只有在获得客户偏好的准确信息时才能完成;保留少量低价非大宗商品零部件库存,避免生产延误。当然,最重要的是找到供应链中的瓶颈,然后采取相应的措施来解决。


如何设计一个成功的供应链?


供应链管理成功的关键是产业链的设计应与公司战略一致。毕竟,供应链应该遵循企业的整体战略。管理专家指出:首席执行官应与其管理团队合作,掌握产业链的情况,了解供应链是支持企业发展还是成为公司成功的障碍,必要时适当调整企业的整体战略和供应链。显然,这不仅是供应链负责人负担得起的。


如果供应链适应战略,公司就像形成了一个优秀的商业模式,因为竞争对手可能会效仿战略的一些部分,但如果战略不适应其供应链,这种效仿就不会被认可。


为了实现供应链与战略的融合,公司内外的协调与沟通至关重要。任何供应链都有特定的“麻烦”,或不利于企业实现其财务和增长目标的障碍。一家美国咨询公司在一份调查报告中指出,缺乏内部合作和商业信息是供应链的痛点之一。研究人员说:公司内部单位之间沟通不良和混乱的旧管理体系会影响协调和物流战略的调整。一些专家还建议评估客户服务中心的角色。


沟通也是实现供需平衡的前提。供应链管理中的协调与合作包括最基本的沟通、复杂的技术、电子数据交换,以及订单、库存、资本流程等跟踪。诺基亚运营和物流副总裁杰夫·迪瓦恩说:诺基亚试图让客户随时准确地知道订单处理过程,以及订购的商品何时到达。诺基亚的组织结构也使企业能够在部门之间快速共享信息,并将信息传递给客户和供应商。


有效的沟通不仅使诺基亚了解自己的需求和能力,而且了解供应商和客户的需求和能力,这是诺基亚供应链管理成功的秘密。据迪瓦恩说,诺基亚可以快速衡量原材料的需求,因此它可以快速决定是增加还是减少原材料的购买。诺基亚能做到这一点的最根本原因是它对相关用户和不同市场的深入研究。企业可以根据需要调整原材料的采购,以周为时间单位(紧急情况下甚至更快)。


在设计供应链时,关注个性化需求也是供应链成功的关键因素。当今市场上的商品大致可以分为两类:功能性商品和创新性商品。前者,如牛奶和食品。这类产品的特点是:需求可预测性高,利润率低,积压率在1%-2%左右,基本不进行过季清仓,商品差异小。这些特点要求供应链能够以尽可能低的成本高效地提供客户需要的商品。


创新商品(如计算机)的特点是:需求不可预测,缺货或过剩风险高,利润率高,商品差异强,平均积压率在10%-40%之间,清仓时降价率可能在10%以上。对于创新商品,供应链应能够快速响应不可预测的需求,以尽量减少积压。


供应链产品的细分往往意味着复杂性的增强,但也意味着难以达到效率线。就供应链管理而言,很难提供不同程度的个性化和多样化。有许多问题需要解决。例如,当不同的用户和承诺不同的用户同时需要大量相同的商品时,如何安排资源来满足他们的需求?显然,在这种情况下,根据细分市场的特点,维护。


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