如何做供应链预算?预算流程有哪三个步骤?

Treelab 发布于 2023-02-24 15:13

供应链经理的一项重要工作是编制预算,每年有几个月,要么做预算,要么回顾老板的预算数量,随时接受高级管理人员和其他同事的挑战。一般来说,预算编制工作从财务年度结束前两个月开始,下一财务年度开始后几周内结束,整个过程不宜过多,否则会影响运行。


许多企业选择滚动预算(Rollingbudget)这是一种不断修改预算的方法,通常有12个月或18个月的规划范围。随着当前月份的推移,最后增加了一个新月份。比如当时7月份的预算,如果时间段是12个月,需要覆盖到明年6月,正好是12个月。下个月,预算范围将改为8月至次年7月。以此类推,它将持续12个月,并不断向前滚动,因此被称为反弹。


在做预测时,我们也使用类似的方法,即滚动预测(Rollingforecast)。财务部会定期重新规划预算数字,比如每月回顾运输成本。预算离现在越近越准确,能更好地反映经营状况的变化,这也符合预测的特点。根据预测的命名原则,“最近预测的准确性高于长期预测”,我们应该不断更新预算,这样才能做得更准确。


在这里,我们似乎看到预算和预测有一些相似之处,需要收集历史数据,然后推断未来可能的结果。两者的主要区别是,预算只考虑短期支出和收入,通常在一年内,预测将考虑短期和长期业务。我们可以使用预测技术来编制和维护预算,为业务提供更可靠的信息,并帮助企业获得更健康的现金流。


预算编制的过程

1、制定目标和政策


首先,预算需要与企业的战略保持一致。例如,公司的战略是快速扩张,这需要增加销售。供应链需要通过各种渠道分销商品,以确保市场有足够的商品供应,库存、物流和劳动力成本的预算将相应增加。相反,企业战略已经转向,为了收缩经济冬季的前沿,供应链必须大幅减少库存和SKU数量,宁愿有一些缺货,也不愿有过多的库存,各种预算应该减少,以便与企业战略产生同样的频率共振。


为了实现这一点,企业需要制定目标和政策,建立明确的预算预期,以及资金将用于哪些方面。例如,如果企业想要建立一个新的ERP系统,他们需要预留资金。值得注意的是,预算是对未来的预测,这与预测非常相似,预测的另一个命名原则是“预测总是错误的”,因此预算不能100%准确地反映未来的营业收入和支出,必须有一定的错误范围。


部分企业将预算用于绩效评估(PerformanceReview),这种行为存在一些问题,要求员工根据预算完成多少销售,或者降低多少成本。例如,销售人员在完成指标后可以获得奖金,他可能会降低预算,这样他就可以稍微努力完成任务,但公司的业绩会被低估。


如果将预算与绩效考核挂钩,员工不会客观地编制预算,以实现个人KPI,而是有目的地“编制”一些数字,实现个人得失的最大化。企业经理必须警惕这种情况,应该使用合理的绩效考核方法来评估员工,而不是预算。由于预测有一定的错误范围,预算也应该有一定的目标范围,可以设定最低和最高的目标。最低目标是最有可能的结果,而最高目标是鼓励团队继续改进,这更实用。


预算需要考虑宏观经济和政策对公司的影响。例如,2021年全球海运市场供应短缺,运输成本持续上升,导致企业运输成本上升,这是物流的变化成本。上海的一些高架公路有其他省市许可证车辆的限制期。为了完成配送,物流公司需要配备上海牌照车辆,这是物流的固定成本投资。在制定预算时,公司需要回顾当时世界经济、市场环境和政策的变化。


2、设置参数,初步编制预算


在制定预算时,应考虑一些参数,包括劳动力率、运费率、租赁费、维护费等。这些数字就像飞机驾驶舱的仪表盘,引导飞行员安全飞行,所以反复确认需要很多时间。如果参数不准确,计算结果可能与具体情况有很大不同,因为利率与数量乘积,即使数量准确,利率错误,最终结果也必须错误。


例如,某条线路的年货运量为100吨,预算中使用的费率为每吨1000元,年费用为10万元。但在实际操作中,发现每吨费率为1500元,比预算高50%,年实际费用相应增加50%。由于费率错误,结果发生严重偏差,即使数量正确,也无济于事。专业人员应始终警惕费率的变化,并对不寻常的变化提出异议。我们应该比较价格,询问多家物流服务提供商,或者与业内其他甲方公司的专业人士沟通信息。这些方法被称为交叉验证。


通过这种方法,我们可以获得不同渠道和立场的人提供的信息,然后进行综合判断,获得最接近实际情况的利率,了解哪些变化是合理的或不合理的。除参数外,还应注意日期、数据类型、计量单位、货币等定性信息。如果不使用预算软件工具,计算方法因人而异,假设Assumption可能不同,所以写下这些过程,否则一段时间后,即使是编制预测的人也可能不记得当时的计算逻辑和假设条件。


假设是个人提出的,但需要集体同意才能最终确立,这样才能保持大家的观点一致,最后把假设写成明确的参数,分发给所有相关人员,这样才能保证大家的预算不会有太大的不同。一般我们用时间序列方法编制预算,参考过去的历史数据,然后结合新的费率、数量趋势、经济周期等诸多要素。比如公司预计明年货运量会增加10%,费率会增加3%,计算方法相当于:


明年运费=(今年费率×(1+3%))×(今年运输量×(1+10%))


如果我们是一家初创公司,或者进入一个新的市场,我们没有足够的历史数据,我们就不能用上述方法来做预算。专业人员需要使用其他方法,如高管预测、德尔菲法,或者比较类似的行业情况,这些方法的定性成分超过了定量。当然,即使有历史数据,我们也可以使用定性方法进行交叉验证。初步完成预算编制后,需要进行差距分析,与高管设定的期望进行比较。如果物流运费超过预期,专业人员应合理解释,如当前燃料价格上涨,需要更多预算,使预算更有可能得到批准。


3、预算协商和确定


一旦制定了预算,各级管理者将仔细研究下属提交的预算,并根据可用资金进行核对。资金非常有限,这是所有公司都面临的约束。另一方面,供应链应该提高服务水平,所以在预算范围内寻求最佳解决方案。预算的编制选择是“自下而上”,然后是“自上而下”。


每个预算负责人首先制定自己的计划,然后汇总并提交给管理层。这个过程是“自下而上”。管理层将汇总结果与企业预期进行比较。如果超过,将总额返还给相关人员,让他们重新制定预算,直到汇总数符合公司战略,即“自上而下”。经过反复修改和确定,预算最终被允许并传递给相关人员。


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