供应链不仅要能工作,而且要能算账!

Treelab 发布于 2023-02-24 15:18

供应链系统SCM


产业链的传统角色是一种执行职责:设计图纸,制定规范,供应链寻找来源;销售与客户协商合同,获得订单,供应链履行。产业链的形象是,它只会低头拉车(执行)、我不会抬头看路(计划),或者只会做,不会想。产业链的许多绩效问题似乎没有实现,但实际上是出乎意料的。规划的固有缺陷很难通过实施来弥补。即使可以填补,成本也很贵。


一切都是先有精神实现,再有物理实现。用产业链的术语来说,精神实现就是计划,物理实现就是实现。这里所说的加强计划功能,就是增加供应链在精神实现过程中的作用。精神实现就是劳神,物理实现就是劳力。劳动者治人,劳动者治人:你看,在一家公司,要么是销售驱动,要么是技术驱动,要么是因为这两个职责主导着精神实现,是劳动者;产业链目前的作用通常是物理实现和劳动者。劳动者的产出是信息,如设计图纸和客户订单;劳动者的产出是实物,比如商品。信息驱动实物,精神引导物理。这就是营销和定制的主导地位,产业链的从属地位也是如此。


在精神实现中发挥更大的作用,并不意味着供应链必须进行设计和销售。供应链是一种支持责任,其价值在于更好地支持设计和营销的精神实现。例如,在新产品研发中,初步干预促进商品设计与工艺定制的互动;在需求管理中,成为销售和运营计划的重要组成部分,有效平衡需求和供应。营销和设计代表机会,如新产品和新订单;供应链代表成本和风险,即实现这样的机会会付出多少。任何公司的业务都是机会和风险的平衡。供应链是这个公式的一半。任务不是等到产品开发,抱怨设计成本太高;不是等订单下来,抱怨销售批量太小,损失太大;或者项目结束,抱怨剩下的库存。这些都是诸葛亮之后贴在供应链上的标签。产业链的任务是更早地介入需求定义,协助设计和营销计算账户,帮助他们在劳神阶段做出决策。这就是规划、规划工作。对于供应链来说,不仅要能工作,还要能算账。


就营销而言,作为营销,他们当然希望产品线越长越好,产品型号越好,产品越独特越好。这就是产品复杂性激增的原因,造成规模效应的丧失,也是产业链成本和交货挑战的源泉。即使营销意识到许多复杂性问题,他们也无法单独做出产品决策,因为他们无法准确衡量复杂性对产业链的影响——供应链责任是评估产品决策对公司成本和库存影响的最佳位置。因此,对于供应链,你不能简单地告诉市场营销,不要做那些“愚蠢的事情”;你应该从供应链支持的角度考虑,计算账户,为营销和产品战略决策提供适当的成本数据。同样,销售总是想把每一件商品放在每一个渠道和商店,但他们不清楚这样做的成本。供应链需要评估库存成本、仓储物流等运营成本,以帮助销售做出更均衡的决策。


在战略层面上,全球或全国支持网络是一个典型的供应链计划问题。你看,公司开了这么多的商店,这么多的支持设施,有多少人做了严格的供应链成本评估?许多是在销售目标的推动下,供应链做的是实施任务,匆忙开店;没有经济收入,命令下,供应链匆忙关闭商店。所有的工作都是“测量,剪几次”。老板有一个宏大的目标,供应链无法计算好账户,将这个宏大的目标翻译成计划,给决策者“账单”,许多宏大的项目没有得到验证。你知道的结果是,它是繁荣的,它的死亡是突然的。在经济快速发展和机遇的情况下,一个英俊掩盖了所有的丑陋,快速增长掩盖了低效决策的各种问题;当经济增长放缓和高精细化运营要求时,公司将在没有仔细决策的情况下死亡。


所有这些都要求供应链不仅能够工作,而且能够计算账户,改变传统设计和销售的“跟踪”角色,提升到员工的地位,制定战略,赢得数千英里。在能力方面,是加强产业链的规划和分析能力。计划职能不仅指挥采购、生产和物流的职责,还支持营销需求管理、新产品设计导入和生命周期管理。这使得供应链越来越多地处理数字问题。这也是一个传统的形象,供应链只能做粗糙的工作,不能计算详细的账户。


在这个形象变化的过程中,金融和IT是产业链的朋友:金融熟悉企业的一般语言——各种成本计算,以及IT熟悉数据的来源。企业的一般语言是金钱(元),产业链的语言是数量(个),从人到元并不像看起来那么容易,金融是产业链的主人。详细的账户与数据是分不开的,而IT熟悉数据结构和来源是产业链的左右手。在职责建设方面,一些企业设立了分析师职位,作为供应链与IT和财务部门之间的桥梁。这样,从最基本的岗位设置来看,供应链将形成从操作员到计划员再到分析师的三层结构。


最简单、最原始的供应链只有执行职位,如采购员、仓库保管员、生产经营者等,这些职位都在执行和计划。当企业规模小或管理广泛时,这种组织方式更为常见。一般来说,这一时期的供应链只会低头工作,而不会抬头看路。规划与实施的分离是产业链的第二个发展阶段,表现为全职规划的出现,如生产规划、库存计划、车辆调度等已成为全职工作。这些计划功能不仅是全职计划,而且是兼职分析,以支持特定项目或非重复性决策。对于供应链来说,此时不仅要能够实现(执行),还要能够思考(计划)。


随着业务变得越来越复杂,掌握整体情况和情境分析变得越来越重要和困难,分析责任从计划中分离出来,这是产业链的第三个发展阶段。分析能力已成为产业链的大脑,促使供应链从大量数据中发现趋势和方法,从更高层次指导规划和实施,更好地协助市场营销和设计计算细账。与计划能力一起,分析能力使供应链摆脱传统形象,只能做粗糙的工作,不能计算细账。


从实施到计划到分析的发展过程中,供应链对公司的贡献也在逐步增加,为供应链在公司中占有一席之地,不仅成为研发、营销三方,而且与研发、营销更加整合,真正成为企业的战略责任,成为成本、速度的主要力量。


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